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中小企業の我が社にM&Aがやってきた!
株式会社メルサ 代表取締役 鈴木均

中小企業の魅力を発信しよう!

同族中小企業のM&A売却決断は経営者の専決事項です。M&A売却には財務諸表に加え、数字では表れない、自社の知的資産経営報告書について熟知しておく必要があります。知的資産経営報告書とは、自社のステークホルダー(取引先、株主、社員、金融機関他)に対し、数字には表れにくい次のような内容について自社の魅力を発信するツールです。

  1. 社長の経営理念・経営哲学
  2. 事業内容や業界の状況
  3. 自社の組織、人材、顧客のネットワーク
  4. これまでの経営方針と実績
  5. 技術力など差別化の源泉

中小企業が知的資産経営報告書を活用し、就活者に自社の魅力を発信しているウエブサイト「中小企業魅力発信レポート」も出現しています。

M&A第2創業戦略を決断実践し10年生き延びる

中小企業のM&Aと大企業のM&Aは似て非なるものですが、大半が大企業における報道や解説ばかりです。私は平成12年2月に父親が創業した資本金1000万円の零細企業をM&Aで売却し、現在は、業態転換(第2創業)で生き残っています。M&A売却成功の要因は決断した時のタイミングです。売却決断が少しでも遅れたならば内部留保金を食いつぶしながら、座して死(破綻)を待っていたはずです。日本国内マーケットの縮小や、リーマンショック、そして、東日本大震災による未曾有の経済危機で、中小企業の生き残りが厳しくなってきました。私は、単一のビジネスモデルで成熟期を迎えている自社と決別を決め、M&A売却で第2創業に踏み切った結果、今でも生き残っています。企業存続30年節から、現在は10年節となり、業態によっては自社の商品やビジネスモデルの存続が10年以下と考えてもおかしくないほどです。次の打ち手(新商品や新サービスによるビジネスモデル)のない企業は容赦なく淘汰されています。

M&Aは事業承継手法のひとつです

同族企業の事業承継をとらえた場合、先代社長から後継者にバトンタッチする時期の商品や、ビジネスモデルが10年経過しているならば、事業承継した商品やビジネスモデルだけでの事業継続は不可能・・・。私は2002年(当時49歳)にこのような考えの下、M&A売却で業態転換の起業資金を確保し、現在のメルサを第2創業に導きました。その結果、今でも公私共に優雅に生きつづけています。売却した会社も、自社株式を100%譲渡し、私が社長の座を降りただけで、社員の雇用は守られました。大手企業の傘下となったことでますます隆昌しています。資金調達力があり、且つ、成長著しい企業で後継者のいる中小企業は、優良企業を譲り受け成長を続けることも可能です。一方、後継者不在や成長性を危惧する中小企業は、売却でリタイアか第2創業を目指すことができるなど、中小企業のM&Aは、存続と発展の為の有力な戦略となります。しかし、売却決断時期を逃し、売却値のつかない衰退期の中小企業はM&Aが困難とふまえなければなりません。 【※補足】事業承継もM&Aもその成功要因は人材ですが、事業承継後の中小企業は、後継者を支えるNo2が不在となりがちです。その不在を補うのが新卒大学生です(鈴木著【新卒大学生が中小企業を創る】の物語で提言中)。そのスキームに興味のある方は、当サイトの【お問い合わせ】からメールで御連絡下さい。

経営者が自社の生きる道を見つける4項目

  1. 現在の市場で現在取り扱っている商品・サービスをさらに強化し成長できるか?
  2. 現在取り扱っている商品・サービスを他の市場で強化し成長できるか?
  3. 既存の顧客に新商品・新サービスを提供し成長できるか?
  4. 新しい市場の新顧客に対し、新商品・サービスを浸透させられるか(第2創業)?

私はあるきっかけで、前述4項目を自社にあてはめ悩んだ結果、@ABでの成長は不可能と判断しCの第2創業を決断しました。あるきっかけとは、右腕として信頼していた幹部社員の離反で、大半の顧客を失いかけたのです。東日本大震災の間接的被災で、顧客を失いつつある企業も続出しています。私のケースでは、幹部社員の離反という影響が、東日本大震災の間接的被災に相当するできごとだったのです。しかし、このきっかけで、自社の将来(生きる道)を客観的に見つめられ、自社が淘汰される前の優良企業のうちに、M&Aという確かな戦略に結びつけることができました。

経営者の英断が求められる中小企業5つの出口

同族中小企業の出口は次の5つです。
  1. 親族(大半が実子)に承継
  2. 社員に承継
  3. M&A
  4. 上場
  5. 廃業

同族中小企業経営者の大半は「1.親族に承継」の道を選びます。実子への承継です。実子への承継を選択した中小企業は、自社の生きる道が前述(自社の生きる道を見つける4つの項目)の1.2.3.4.のどの戦略を選択し自社を存続させ発展させるのか、先代経営者から舵取りをまかされた後継者の経営手腕が問われます。私も創業者である父から会社を譲り受けたものの、前述「あるきっかけ」を契機に、躊躇することなくM&Aを媒体とした新たな生き残り戦略を決断したのです。自社の出口は5項目のいずれにあてはまるか。経営者の英断が求められています。

後継者の資金調達能力

同族中小企業の独特な諸事情や未曾有の経済不況を勘案すると、前述「@親族に承継」以外の生き残り策は、M&A(第三者に任せる)に絞られます。しかし、身内の後継者(実子)がその担い手となった場合、事業承継で生じる様々な問題への研究と対応、さらには、事業資金調達への手腕が求められます。仕事の腕前と経営の腕前は別物です。事業承継の知識不足による破たん、金融機関の融資対応の変化(金融検査マニュアルによる企業の格付け)等による、資金繰りでの破たんも危惧しなければなりません。先代経営者に対する融資と後継者への融資は別物であることも踏まえなければなりません。東日本大震災では家屋が津波に流された被災企業であっても、借入金の返済に温情がないことを冷静に直視してみて下さい。お悔やみの言葉や励ましの言葉はあっても、借入金返済の全額免除はありません。東日本大震災という予測のできない未曾有の出来事であったがために、事業再建の意欲ある被災企業へは、政府の方針もあり金融機関もさらなる新規融資で対応していますが、以前の借入金と新規借り入れの二重ローンに苦しめられます。金融機関による中小企業への新規融資も順調のようにみえますが、時間の経過と共に金融機関の融資規準も厳しくなることも危惧されます。そのとき、自社がいきづまることのないように、一時的な感情に流されることなく、自社の生き残り策を早急に見直す必要があります。経営環境が著しく変化している現在、東日本大震災という「きっかけ」を機に、被災の有無にかかわらず、中小企業経営者は自社の事業や経営構造を見つめ直し、自社の出口と生き残り手段を選択してください。

中小企業がM&Aを成長戦略にできない理由

  1. 中小企業M&Aの実学を習得する場がない(似て非なる大手と中小企業のM&A)
  2. 売却後の事業のタネが見つけられない(新事業の発想力と起業力不足)
  3. 決断したが相手が見つからない(決断タイミングの遅れ)
  4. 世間体を気にする(同族のしがらみと見栄の経営)
  5. 不況とはいえなんとかなると思い景気好転を座して待っている(他力本願)

中小企業経営者の方々に対し、M&A売却による第2創業戦略を、雄一の手段として推奨しているわけではありません。しかし、多くの中小企業経営者は、現在のマーケットである市場や、日本国内どの地においても事業継続することに対し、飽和状態と感じているのが実情ではないでしょうか。そうであるならば、自社の進路は自動的に、「新しい市場で新顧客を開拓し、新商品やサービスに乗り出す「第2創業)」に導かれるのではないでしょうか。あるいは、国内の市場が飽和状態であれば、海外に市場を移すことも一考です。そのためには資金調達と起業力が必要です。

有事に対しいち早く打ち手を見出す知識習得

大半の経営者は、M&A売却をマイナーとしてとらえていますが、M&A売却益から第2創業資金の資金調達を目指せます。しかし、売却タイミングをまちがえれば売却益どころか、廃業さえできなくなります。自社が衰退期に入り、有事が発生してから、M&Aや事業承継の勉強をはじめても手遅れとなることが多いものです。中小企業経営者は、事業承継とM&Aを常時研究し、タイミングよく、M&Aを自社の成長戦略にするための知識習得が必要です。自社に有事が発生し、企業価値がなくなってからのM&A決断の結末は「座して死を待つばかり」です。体力のない企業は有事が発生すれば物凄いスピードで淘汰されてしまいます。同族企業の後継者が会社を承継し経営権を獲得するには資金が必要です。さらに、企業存続のための運転資金調達、そこに有事が発生しても問題のない企業体力を有しているでしょうか。東日本大震災の間接的被災で窮地に追い込まれている企業は、東日本大震災が直接の原因ではなく、体力不足の要素が複雑に潜在化しているのです。

メルサが起業力育成とグローバル支援に参入する理由

先代経営者がM&A売却を決断すればハッピーリタイアで悠々自適の生活です、しかし、私のような後継者(売却時での立場)がM&A売却から第2創業で成功するためには、次の事業アイデア発想と起業力が必要です。さらに、日本で生産したものを国内だけで売ろうとしても売れない時代です。モノだけに限らずあらゆる事業においても、これからは日本に閉じこもり、日本人だけを相手にビジネスをしていては生き延びることができない時代に入っています。多くの中小企業は、世界を相手にビジネスをせざるを得ない環境下にありますが、支援体制が希薄です。支援のひとつとなるセミナーは数多く開催されていますが、自ら現場を体験(実学)せずに机上論で教示しているケースも見受けられます。同族中小企業には教科書論や机上論だけでは通用しない数々の事態やドラマが発生します。一生に一度経験するか否かという立場にある中小企業のM&Aには、現場を知るアドバイザーが必要です。一方M&A活用の有無にかかわらず、企業存続と発展のために海外に市場を求めようとするものであれば、企業を支え事業を発展させることのできるグローバル人材も必要です。

グローバル人財としての素質を養う

日産自動車は2016年までに、上位幹部100人のうち過半数を外国人にする方針を発表しました。自社上司とのコミュニケーション、取引先担当者とのコミュニケーション、外国人とのビジネスにはグローバル人材としての資質が求められます。日産自動車に限らず多くの企業がグローバル人材を求めています。成長しようとする中小企業も同じです。グローバル人材育成という点においても、語学力育成という視点だけでとらえられ、グローバル人材育成を総合的に捕らえた支援体制も希薄(皆無といっても過言でないかもしれません)です。このような現状をふまえ支援体制を構築しようとしているのが、メルサのグローバル・ヒューマン・アカデミー(GHA)です。メルサは一方で中小企業の経営を事業承継・M&Aという側面から教示及び支援し、一方で中小企業を発展させるグローバル人材を育成しています。

中小企業の事業承継とM&Aスキルを磨くチャンスは「今」です

メルサの第2創業までの道のりに注目が集まり、中小企業M&Aを戦略とした実学を教示する機会を頂戴しています。東日本大震災の間接的被災(得意先の販売不振や倒産等)で、M&Aの相談件数が急に増えてきました。しかし、大半の相談が、自社に企業としての価値がなくなってきてからの相談です。何らかのきっかけで、自社があっという間に淘汰されてしまうケースは「東日本大震災をきっかけとした」ケースだけにとどまりません。繰り返しますが、企業淘汰の要素を含む有事が発生してから、M&Aや事業承継を勉強しても手遅れです。事前に知識を習得し、タイムリーな「打ち手」を講じる必要があります。東日本大震災を機に、M&Aをはじめ事業承継(自社の出口)について学ぼうとする経営者が増えてきました。私は、全国の中小企業現経営者、後継者の立場にある方に対し、中小企業の事業承継・M&Aという成長戦略の手法を実践で培った経営哲学として教示しています。

セミナー・勉強会、その他講演についてはこちらからお問い合わせください。

アカデミズムの場で求められる中小企業の事業承継とM&A

全国420万社の99%は中小企業です。中小企業の中でも圧倒的に同族企業(ファミリー企業)が多いのが現実です。全国の企業数が420万社であるならば、その同数だけ、将来の後継者となる立場の大学生が、大学等の教育機関で学んでいると言ってもよいのではないでしょうか。中小企業存続と発展のため事業承継やM&Aが注目され、経営者の資質が以前より求められています、実社会に飛び込む前に、大学等のアカデミズムの場で同族中小企業の問題点や、問題解決法を学び、中小企業の後継者としての道を「選ぶか否か」の布石とすることも必要ではないでしょうか。大半の後継者は、事業承継の問題点を事前に学ぶことなく会社を継ぎ、知識不足で淘汰されるケースが見受けられます。後継者としての立場でなくとも中小企業は魅力的です。中小企業は大手企業よりも短時間で役職に就くことが可能だからです。さらに、後継者(経営者)の補佐的人材としても注目されます。世界中でM&Aが活発化する中、M&Aで自社が海外企業に買収されたとしても、グローバル人材としての資質を持った社員は、優先的に一段と高い活躍の場を与えられます。M&Aで海外の会社を買収しようとしたならば、M&Aの知識を習得しているグローバル人材が注目され、その任務を遂行する役職が与えられます。現代の中小企業経営の要点に、「事業承継やM&Aへの対応力」そして「グローバル人材育成」という項目が加わっています。私は、自らの体験で培った中小企業経営の実学に起業力養成という項目を付け加え、中小企業を基盤として成長しようとするグローバル人材を育成します。 ※講師ご依頼ご検討の大学等アカデミズムのご担当者に対し、自著、「私が会社を売った理由」「継ぎたくない会社はさっさとM&Aしなさい!」を無料で差し上げております(在庫がなくなりましたらご容赦下さい)。お問い合わせの際にその旨お書き添え下さい。 セミナー・勉強会、その他講演についてはこちらからお問い合わせください。

中小企業のM&Aを間違ってとらえていませんか?

M&A売却は再生だけの手法だけではありません。第2創業資金調達のひとつの手法でもあります。M&A売却は決して恥ずかしい手法ではありません。恥ずかしいことは、M&Aの中小企業戦略を知らずに、手をこまねいているうちに淘汰されてしまうことです。売却しても創業者の名は残り、さらに売却した会社は大半が隆昌していきます。社員の雇用は守られ、経営者の財産も守られます。そしてなによりも、決断した経営者の家族が路頭に迷うことなく、後継者は次のビジネス舞台(第2創業)の資金調達、そして創業者(現経営者)は第2の人生を謳歌する資金調達が可能です。会社は存続と発展、経営者はハッピーリタイアのできる手段となるものです。さらに、事業承継の数々の問題を回避することができるという中小企業のハッピー戦略がM&Aなのです。

(動画)感謝と新たな旅立ち

結婚から現在のメルサを第2創業し、仙台を自らの拠点とするまでの道のりです。父の会社を事業承継したものの、家族を路頭に迷わせることなくM&Aを決断。創業者である父母、そして妻や子供への感謝を動画として作成しました(作成日:2010年2月)

中小企業後継者のみなさん!次の5項目を肝に銘じて下さい。

  1. 自社を存続し発展させる確かな資質(経営力・起業力・国際力)を身に付ける
  2. 自己満足せずにお客様に支持されるサービス提供や経営を行う
  3. 創業者に感謝する
  4. 社員の生活(雇用)を死守する
  5. 家族を路頭に迷わせない
  6. 事業承継の問題を真摯にとらえいますぐに対応を決める

迷ったらいつでもご相談下さい。

秘密保持ワンストップコンサルティングサービスでお迎え致します。

貴社の存続と発展のため、ご一緒に出口をさがしましょう!

※秘密保持ワンストップコンサルテイングとは、東北拠点(仙台)に於いて、鈴木専用のコンサルティングルームでマンツーマンで接遇させていただくものです。ご来社からお帰りまで、小社社員と顔をあわすことがございません。ご来社の際、一階で鈴木を呼び出し、直接11階奥のコンサルティングルームにお越しください。
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